Desacuerdo constructivo para tomar mejores decisiones

Publicado en América Economía (Ecuador). Edición Enero 2022.

Incentivar el desacuerdo respetuoso entre los miembros de la organización genera mejores resultados que el acatamiento a regañadientes. 

Por Fernando Del Vecchio, Ph.D. Director de la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Escuela de Negocios de la Universidad de las Américas (UDLA).


Según comenta Juan Carlos de Pablo, economista argentino, Milton Friedman solía realizar una pregunta a sus alumnos –cuando estos emitían alguna opinión– que podía resultar abrumadora. La pregunta era: ¿cómo lo sabe? Lo que Friedman quería identificar era si el estudiante estaba opinando desde lo que sabía, desde lo que quería que fuese o desde lo que debería ser.

De Pablo lo practica en sus clases, para formar a sus estudiantes en la identificación y resolución de problemas. Entiende que no puede formar profesionales, que trabajarán durante los próximos treinta o cuarenta años, solamente para el mundo de hoy. Por ello, los forma en habilidades que utilizarán siempre, independientemente de la profesión que elijan o del rol en el que se desempeñen. Siempre habrá problemas y su trabajo será resolverlos.   

Esta habilidad de identificar los hechos, determinar si es un problema, plantear una hipótesis y proponer soluciones es una de las tres formas que tenemos de percibir la realidad. Distintas personas determinan distintos problemas sobre una misma situación, por su diferente interpretación de los hechos y por su distinta forma de percibir la realidad.

Todos somos distintos e interpretamos los hechos de forma distinta. De allí que no vemos las cosas como son, sino que las vemos como somos. Esto deriva en desacuerdos y estos desacuerdos generan conflictos.

Las otras dos formas de percibir la realidad fueron parte de la identificación de Friedman en la respuesta de sus estudiantes: el “debería ser” y el “quiero que sea”. Las diferencias entre “lo que es” provocan desacuerdo y potencial conflicto; lo mismo sucede con las diferencias entre “lo que debería ser” y “lo que quiero que sea”. Es mucho más simple encontrar desacuerdos y conflicto que encontrar coincidencias.

Si a esto le agregamos que cualquier entorno corporativo es un ámbito político, en el cual –según David Bohm– “[…] el hecho de defender una opinión aboca a una lucha de opiniones en la que quien gana no es quien más razón tiene, […] sino quien más poder ostenta”, lo que finalmente ocurre es que lo habitual es la lucha por tener razón, con imposición del poder que otorga la posición en la jerarquía.

Aquel con poder para ejercerlo, impone. Impone una decisión que puede ser un diagnóstico correcto o no, puede ser una opinión acerca de lo que debería ser, o puede ser –como cuando impone su propia agenda– lo que quiere que sea. En cualquier caso, la probabilidad de llegar a una decisión menos que óptima es muy alta. En esos casos, donde el poder de la autoridad se ejerce para tener razón, ¿hay alguien que se anime a preguntarle al jefe “cómo lo sabe”?  

Ese desacuerdo puede ser constructivo. No solamente por entender las posiciones de los demás participantes, sino por la posibilidad de que –en ese intercambio de opiniones– surjan alternativas que nadie hubiese presentado de no ser por el diálogo que generó la presentación de las mismas.

El consultor Ichak Adizes plantea la importancia del desacuerdo para llegar a mejores decisiones. No en todas las organizaciones el desacuerdo es positivo, pero podemos alentarlo para, a través de mejores conversaciones, alcanzar mejores decisiones.  

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