Es habitual creer que la persona proactiva es aquella que ¿resuelve? problemas antes de que sucedan (o antes de que exploten). Desde esta perspectiva, la persona proactiva es una persona decidida, frontal, resuelta, que va y viene a toda velocidad, y como decía antes, resolviendo problemas, antes de que sea demasiado tarde.

En muchas oportunidades, esa persona (¿proactiva?) solo entorpece la clara identificación de los problemas, interviniendo sobre aquellos factores que generan verdaderos problemas en el mediano y largo plazo.

¿Cómo es eso?

Nuestras organizaciones privilegian las respuestas rápidas y decididas frente a problemas. Se privilegia la actitud considerada “proactiva”, opuesta a la actitud “reflexiva”, a veces considerada “lenta”. Entonces, esa persona que llamamos proactiva es bien vista en la organización. Esa actitud es lo que la organización espera.

Ahora, esa entendida proactividad, muy pocas veces tiene la efectividad que la organización necesita, debido a que no siempre el problema – el verdadero problema – es claro. En muchas oportunidades, esa persona considerada proactiva es solo reactiva – no proactiva – frente a lo que se denomina “el enemigo externo”.

¿Qué es el “enemigo externo”? Factores que – según la persona proactiva – generan el problema.

Permítanme decirles ahora que, en una mayoría de los casos, la identificación del problema no es clara y que se trabaja sobre síntomas, no sobre las causas.

Por ello, los mismos problemas se repiten una y otra vez.

Resolver problemas es difícil, porque hay que identificarlo claramente, y luego trabajar sobre los factores que lo ocasionan. Esto es demasiado trabajo, es demasiado complejo y se necesita demasiada reflexión, conductas que la organización no privilegia, ni premia.

For the birds” es un corto de Pixar y me gusta mucho como ejemplo de lo que implica un Micromundo. Un Micromundo es un sistema en el cual se comprimen tiempo y espacio, para aprender. Dice Peter Senge (en La quinta disciplina):

“los micromundos comprimen el tiempo y el espacio de modo que resulta posible experimentar y aprender, aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organización.” 

Más adelante, y según Arie de Geus (ex Directivo de Shell):

“el aprendizaje organizacional acontece de tres maneras: a través de la enseñanza, a través de cambios en las reglas de juego […] y a través del juego. El juego es la más rara, y potencialmente la más poderosa. Los micromundos son sitios para juegos relevantes.” 

Veamos el ejemplo, que seguramente ya conocen:

 

Para el momento en que una de las aves toma conciencia de las consecuencias de los actos que “resuelven el problema” (o sea, la incomodidad producto de la invasión del ave más grande), es tarde. Las consecuencias de no haber analizado el “verdadero problema” constituyen el nuevo problema. De allí que, como dice Senge, “los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”. Volviendo al tema de la proactividad, la verdadera proactividad surge de comprender la forma como generamos nuestros propios problemas.

En el corto es evidente que los potenciales resultados de las decisiones (reacciones) pueden verse mejor – en perspectiva – desde afuera del sistema.

Esto puede significar que si no hay nadie que se pregunte cuáles son los resultados potenciales de nuestras decisiones, si no hay nadie observando (reflexionando) la forma como actuamos a partir de los cambios en el contexto, nos arriesgamos a estar peor de lo que actualmente estamos.

Entonces, cuidado con los llamados personajes proactivos. Sí, CUIDADO.

Para contrarrestar a los reactivos disfrazados de proactivos, nada mejor que preguntarles cuál es el problema que están resolviendo.