Aclaración: La presente conversación es ficticia, ya que nunca grabo las reuniones con clientes. Sin embargo, representa las dudas que se presentan en la práctica profesional cotidiana de los diseñadores que llevan adelante sus propios estudios de diseño, así como de aquellos que trabajan en forma independiente.


La gestión efectiva del estudio implica mucho más que el “hacer el trabajo”. Hacer el trabajo significa, además, que hemos conseguido un cliente, que hemos acordado los términos del contrato, que nos hemos puesto de acuerdo sobre varios aspectos, siendo uno de los más importantes el momento y el monto del pago, a partir de las condiciones acordadas de entrega del pedido o de los resultados.

Una correcta planificación significa prestar atención a ciertos aspectos habitualmente poco atendidos por los directores de estudios de diseño: los aspectos económicos y financieros del negocio. Un estudio puede vender muchos proyectos y tener mucho trabajo (y por ello buenas perspectivas económicas), y desatender los momentos de la cobranza, retrasando el pago de sueldos y otras obligaciones (mala situación financiera). Cuando esta situación se mantiene en el tiempo, el estudio se ve obligado a cerrar sus puertas.

No es necesario únicamente comprender la forma como se debería gestionar el estudio, también es importante aplicarlo, en forma efectiva, es decir, hacer las cosas correctas (eficazmente), correctamente (eficientemente).


Donde empiezan a ocurrir los primeros cambios de conducta de Pablo y Soledad, y aparece una herramienta de planificación.

Soledad: – ¿Alguna vez te dije que tenías razón?

Fernando: – Mmm… no recuerdo, ¿a qué viene esto?

Pablo: – … (risas)

Soledad: – Te lo pregunto porque… ¡tenías razón respecto a lo del cliente insoportable!

Fernando: – No recuerdo haberte dicho jamás, o que alguna vez me hayas hecho referencia a un cliente insoportable.

Soledad: – A ver… in-so-por-ta-ble. ¿Nunca te lo dije de esta forma?

Fernando: – No,… y lo recordaría, ¡créeme!

Soledad: – Es que, claro, en la reunión anterior nos referimos al “cliente número 2”, o sea, el cliente insoportable.

Pablo: – Tuvimos una reunión con él, con el director del estudio…

Soledad: – Y allí le planteamos los temas que conversamos contigo la última vez. Primero, la cantidad de trabajo que estamos recibiendo de su parte, y por otro lado, la enorme presión a la que nos somete, sobre todo cuando necesita cambios urgentes, a toda hora, modificando lo que sus empleados ya nos habían pedido que cambiáramos… o sea, en una palabra, ¡le cantamos las cuarenta[1]! ¡Y eso, antes de hablar sobre la miseria que nos está pagando con ese contrato humillante que tiene con nosotros!

Fernando: – Parece que alguien vino muy enojada… o muy satisfecha de una reunión…en este momento no puedo distinguir si es una u otra.

Pablo: – No es enojo, creo que es la forma como ella reacciona cuando se da cuenta que puede conseguir cosas, al plantearlas abiertamente, después de que la han molestado durante mucho tiempo. ¡Hemos despertado a la bestia!

Fernando: – Permíteme decirte que la miseria del monto del contrato, en su oportunidad, tiene que haberles parecido un buen acuerdo.

Soledad: – Sí, claro, pero después se transformó en un abuso de su parte.

Fernando: – Así es, y cuando vimos la desproporción entre el nivel de ingresos del contrato y el nivel de respuesta esperado por el cliente en términos de horas trabajadas era desproporcionado, les sugerí que lo revisaran conversando con el director del estudio. Con la excitación que tienes, todavía no me has contado qué sucedió.

Soledad: – Bueno, es que necesito serenarme un poco. Venimos directamente de la reunión con él.

Pablo: – Los resultados son muy buenos, pero prefiero que te los cuente ella.

Soledad: – Lo que hicimos el otro día al salir de aquí, fue revisar los registros de trabajo realizados para este contrato. Lo que vimos, nos alarmó…

Fernando: – ¿Por la cantidad de tiempo que le dedican al cliente?

Pablo: – No solamente por eso. Te comentamos que el contrato está fijado en un nivel de $600, fijos por mes. Te mencionamos que teníamos idea de que la cantidad de trabajo que estábamos realizando para este cliente, si fuese cotizado cada proyecto en forma individual, multiplicaría al menos por tres los ingresos, y que la cantidad de tiempo que nos lleva la enorme cantidad de conversaciones con idas y vueltas del cliente, producto de su caos interno, es muy importante…

Fernando: – Recuerdo muy bien.

Pablo: – Revisamos la cantidad de trabajo que realizamos para este cliente y nos dimos cuenta que necesitábamos redefinir los términos del contrato… ¡Nos están, literalmente, explotando!

Fernando: – Bueno, desde la abolición de la esclavitud, eso no es posible. Además, en definitiva, el acuerdo fue firmado por ustedes, aparentemente es lícito, y ustedes fueron respondiendo mansamente frente a los cambios paulatinos de conducta del cliente. Ahora se dan cuenta de ello, y por ello celebro que hayan podido enfrentarlo y conversar con él. ¿Y en definitiva, qué sucedió?

Soledad: – En principio, hicimos exactamente lo que nos dijiste: tocamos el tema del desorden que nos provoca internamente el tener que hablar con varias personas sobre lo mismo, el mismo día, con sucesivos cambios… muchas veces, contradictorios entre sí. Lo que le pedimos, y accedió, es a trabajar con un solo interlocutor.

Pablo: – Al parecer hablaremos con su socio. Aparentemente es quien debería coordinar al equipo de diseñadores. Mucha confianza no me generó, ya que… ¿por qué nunca escuchamos sobre su presencia?

Fernando: – A veces sucede… hay gente que por querer tener todo bajo control, pasa por encima de la autoridad de otros. Es bastante habitual en dueños de empresas, aunque no deberíamos generalizar. Entonces, a partir de ahora deben tratar con él. ¿Su nombre?

Pablo: – Francisco.

Fernando: – Supongamos entonces que las cosas siguen sucediendo como hasta el momento, y Francisco sigue desaparecido. ¿Qué se supone que harán?

Pablo: – Espero que no pase.

Fernando: – Es que va a pasar. Ustedes suponen que, a partir de la conversación, todo esto quedó resuelto, pero tengo novedades: no va a cambiar nada. Es más, ¿conversaron algo más con el director del estudio? ¿Y cuál era su nombre?

Soledad: – Alberto. Sí, además nos referimos al monto del contrato. Por la cantidad de trabajo que hemos realizado para ellos, que como te dijimos tendría que triplicar los ingresos, le pedimos un ajuste.

Pablo: – Del doble.

Soledad: – ¡Y dijo que sí!

Fernando: – ¿No les resulta raro?

Soledad: – Sí, un poco sí, pero ahora no me voy a poner a pensar en ello. Tengo que pensar en qué me voy a gastar ese ingreso extra.

Fernando: – ¿Perdón? ¿Qué ingreso extra?

Soledad: – Los $300 extra que vamos a ganar cada uno de nosotros.

Fernando: – Ahora vamos a tratar ese tema. Pero volvamos a lo anterior. Alberto, director del estudio, les dijo que no había problema en tener un solo interlocutor para trabajar con ellos. Ese nuevo y único interlocutor es Francisco, quien resulta ser una especie de coordinador operativo en el estudio, al que ustedes no conocían…

Soledad: – Así es.

Fernando: – Y ante el pedido de incremento del doble en el contrato, su respuesta fue afirmativa.

Soledad: – Así es. Somos unos genios de la negociación.

Fernando: – Bueno, ¿Qué sucede si nada cambia en la situación de trabajo?

Soledad: – Ahora que tenemos un mejor acuerdo económico, no me importa mucho.

Fernando: -Yo pensaría todo lo contrario. Es más, tendrían que estar más atentos a la forma como, a partir de ahora, Alberto se va a manejar con ustedes. Yo creería que dobla el monto del contrato porque el trabajo que ustedes hacen le sirve, de la forma como lo están haciendo hasta ahora. Dudo que haya cambios importantes en la relación y forma de trabajar, y quizás, él crea que – ahora que les paga el doble – tiene justificación para seguir haciendo lo que venía haciendo hasta hoy.

Pablo: – Y si nada cambia, ¿qué hacemos?

Fernando: – Vamos a ver algo que ya les había adelantado la reunión anterior: el flujo de caja.

Soledad: – ¿Por qué cambiamos de tema?

Fernando: – Déjame explicarte estos temas que venimos conversando hoy, con esta herramienta de planificación. ¿Puedo?

Pablo: – Adelante.

Fernando: – ¿Tienen forma de identificar, aproximadamente, en qué momento del mes ocurren los ingresos y los egresos del estudio, o sea, los momentos en los que cobran los contratos o los momentos donde pagan los servicios y los sueldos?

Pablo: – Sí, claro. Yo llevo esa parte, la de la administración, así que puedo decirte más o menos, con bastante precisión.

Fernando: – Tomo nota.

Pablo: – Primero lo más importante para nosotros, el momento en que el estudio nos paga el sueldo. Eso ocurre los últimos días del mes.

Fernando: – ¿En la última semana?

Pablo: – Sí, depende un poco del dinero que hayamos recaudado y de los gastos que haya que pagar, pero podríamos decir que ocurre en la última semana. El alquiler, internet y el teléfono, los primeros días del mes. Luego hay una serie de servicios que vencen en las siguientes semanas. Por último, todo el tiempo estamos gastando dinero en diversas cosas, como traslados a las oficinas de clientes para reuniones, envíos, etc.

Fernando: – ¿Y los ingresos? ¿Cuándo, aproximadamente, cobran por los servicios de cada uno de los contratos con sus clientes?

Soledad: – El otro día, revisando la información del estudio de Alberto y Francisco, estuve viendo eso. Las cobranzas se centran en las tres primeras semanas del mes.

Pablo: – Si me dan un minuto, reviso un par de mensajes y les doy la información precisa. Tengo que chequear unos correos solamente.

Fernando: – Muy bien, adelante.

Pablo: – Aquí está toda la información. Creo que no falta nada. Es más, tendríamos que ver si los ingresos y los gastos concuerdan, porque nunca sobra un peso.

Fernando: – Claro, según lo que hemos estado viendo, ingresos y egresos están igualados en $6200.

Pablo: – ¿Es bajo, no?

Fernando: – Muy bajo. Pero eso no es lo que nos importa ahora. Veamos lo siguiente: si utilizando la información que me has dado, ordenamos los ingresos y los egresos de acuerdo al momento en el que ocurren, tenemos el siguiente cuadro:

 

 

Semanas 1 2 3 4
Saldo anterior 0 780 2970 4590
Ingresos
Cliente 1 500
Cliente 2 600
Cliente 3 600
Cliente 4 1000
Cliente 5 1000
Cliente 6 1300
Cliente 7 1200
Total Ingresos 1600 3480 4870 4590
Egresos
Sueldo Pablo 1925
Sueldo Soledad 1925
Alquiler 450
Internet 150
Teléfono 70
Otros servicios 160 130 390
Otros gastos 150 350 150 350
Total Egresos 820 510 280 4590
Saldo 780 2970 4590 0

 

Fernando: – Aquí lo que tienen es el flujo de caja del estudio, para el mes en el cual me han dado la información. Aquí se refleja, en el saldo, la cantidad de dinero que debería quedarles en el bolsillo, semana a semana, una vez ingresado el dinero por ventas y pagados los gastos de operación.

Soledad: – ¿Y qué diferencia hay entre el anterior cuadro y éste? Siempre estamos viendo la misma información.

Fernando: – Los datos son los mismos, porque son los datos actuales del negocio. Pero, en lugar de verlos agrupados en un solo ítem por mes, los vemos desagregados de acuerdo al momento en el que ocurren los ingresos y los egresos.

Soledad: – ¿Y en qué me ayuda esto?

Fernando: El flujo de caja es una herramienta que refleja la historia del negocio en números. Es decir, en este cuadro, a partir del momento en que comiencen a utilizarlo, podrán ir viendo los resultados de vuestras decisiones. Si, de repente, sienten… mejor dicho, si ven que no hay dinero en la caja para pagar el alquiler, y esto es producto de no seguir con atención el momento de la cobranza del cliente 4, tenemos una dificultad puntual. Si esto ocurre todos los meses, hay un patrón sobre el que tenemos que trabajar.

Soledad: – O sea, más trabajo administrativo.

Fernando: – Así es, pero no es trabajo inútil como el que, quizás, has venido haciendo hasta ahora.

Soledad: – ¡Más respeto! (risas)

Fernando: – Me refiero a que el trabajo administrativo, para ustedes, es pesado. Pero más pesado es, si encima, no tiene ningún valor.

Pablo: – Muy cierto.

Fernando: – Y para volver a tocar un tema de hace un rato… el del incremento del contrato con el cliente 2, quiero que veamos entonces cómo quedaría el flujo de caja para las siguientes ocho semanas. Miren cómo cambia el saldo a fin del segundo mes:

 

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Saldo anterior 0 780 2970 4590 0 1380 3570 5190
Ingresos
Cliente 1 500 500
Cliente 2 600 1200
Cliente 3 600 600
Cliente 4 1000 1000
Cliente 5 1000 1000
Cliente 6 1300 1300
Cliente 7 1200 1200
Total Ingresos 1600 3480 4870 4590 2200 4080 5470 5190
Egresos
Sueldo Pablo 1925 1925
Sueldo Soledad 1925 1925
Alquiler 450 450
Internet 150 150
Teléfono 70 70
Otros servicios 160 130 390 160 130 390
Otros gastos 150 350 150 350 150 350 150 350
Total Egresos 820 510 280 4590 820 510 280 4590
Saldo 780 2970 4590 0 1380 3570 5190 600

 

Fernando: – Como podrán ver, con el aumento del contrato del cliente 2 al doble – ahora es de $1200 – el saldo en caja a fin del segundo mes asciende a $600.

Soledad: – Y eso es lo que yo pensaba que podíamos repartirnos ambos…

Fernando: – Lo que sucede es que ese dinero no es de ustedes, es del estudio.

Soledad: – ¿Perdón?

Fernando: – ¿Te lo repito? Es del estudio.

Soledad: Si, si…te escuché claramente. Una pregunta: ¿de quién es el estudio?

Fernando: – Hasta donde yo sé, y si no cambió nada desde la última vez que conversamos sobre el tema, de ustedes dos.

Soledad: – O sea que el dinero es nuestro.

Fernando: – No, es del estudio. El estudio es una tercera persona. Esto ya lo hemos visto[2]. Y hay que cuidar a esta tercera persona, porque si no la cuidan, se muere. Y se muere si no posee los recursos para sobrevivir. Y esos recursos, son compromiso y efectivo. El compromiso es el cuidado de ambos; el efectivo es el resultado del trabajo de ambos. Si le quitas el efectivo, lo descuidas.

Soledad: – ¿Y cuándo vamos a poder ganar más dinero?

Fernando: – Cuando el estudio se estabilice en otro nivel de ingresos. Por el momento, el saldo a fin del segundo mes les da un respiro ante el caso de que algún cliente se retrase en el pago, algún cliente interrumpa su contrato con ustedes, o que ustedes simplemente se olviden de cobrar algún trabajo.

Pablo: – Nos han sucedido todas esas cosas.

Fernando: – Entonces, ese saldo positivo es un pequeño respiro. Pero además, si el estudio no genera esos saldos positivos, ¿de dónde creen que saldrán los fondos para, por ejemplo, comprar máquinas nuevas cuando las necesiten?

Soledad: – De nuestros bolsillos, obviamente.

Fernando: – Evidentemente, ¿no es cierto?

Pablo: – Y sin saldos positivos, nos descapitalizamos. Perdemos ahorros.

Fernando: – Más claro, no puede ser.

Soledad: – ¿Cómo seguimos entonces?

Fernando: – Dos puntos que tenemos que tratar todavía, son los siguientes: primero, cómo trabajar a partir de ahora con Alberto, el socio de Francisco. Segundo, pedir una reunión con el segundo cliente más problemático en términos de relación ingreso-cantidad de trabajo, que era el…

Pablo: – El cliente número 4.

Soledad: – De la forma como vengo, déjenmelo a mí.

Fernando: – Un momento, Lynda Carter…

Pablo: – (risas)

Soledad: – ¿Quién?

Pablo: – Lynda Carter[3], la mujer maravilla… (risas)

Soledad: – Ustedes sigan riendo, ya verán los resultados la semana que viene.

Fernando: – De verdad espero que sean los mismos que han obtenido con Alberto… y volviendo a Francisco y Alberto… yo creo que la relación con ellos no va a cambiar, por lo menos de parte de ellos.

Soledad: – ¿Y por qué crees eso?

Fernando: – Es difícil modificar la conducta de la gente. No creo que Alberto se encuentre muy motivado para cambiar su actitud respecto a la que tenía hasta ahora con ustedes.

Soledad: – Entonces, ¿qué hacemos?

Fernando: – Como ustedes lo han planteado, tienen que tratar únicamente con Francisco. Cada vez que algún empleado del estudio llame solicitando algún cambio, pidan por Francisco. Que sea él quien les indique los cambios, y no acepten la indicación de nadie más.

Soledad: – Eso va a ser difícil de hacer…

Fernando: – A cada empleado del estudio le indicas que sigues las instrucciones de Alberto. ¿Eso fue lo que acordaron, no es cierto? No tienen que ser bruscos, pero sí tienen que ser firmes.

Pablo: – Eso nos va a llevar a un problema…

Fernando: – Sí, eso es lo más seguro. Pero lo que intentamos ahora es tener más tiempo para tratar el mismo punto con el cliente 4, mejorando – si es posible – los ingresos, y aprovechando para ver la forma de obtener algún otro proyecto. ¿Entienden?

Soledad: – No te sigo.

Fernando: – Necesitamos tiempo, para ir dedicándole atención a otros temas. Si seguían trabajando como hasta ahora, lo que potencialmente podría suceder es que, de perder una cuenta, tuvieran que poner dinero de vuestros bolsillos o definitivamente cerrar el estudio. De acuerdo al flujo de caja actual, esa es una situación muy probable.

Pablo: – Sí.

Fernando: – Mejorando la situación con el cliente 2 en términos de ingreso y dedicación, podemos trabajar sobre el cliente 4, intentando lograr lo mismo. Si mejoramos la situación con este cliente, podemos pensar en salir a buscar nuevos proyectos ante la probabilidad de terminar el contrato con el cliente 2, lo que puede suceder cuando empiecen a trabajar de acuerdo a la modalidad que han acordado.

Soledad: – ¿Y eso por qué?

Fernando: – Por lo que les dije sobre la modificación de los hábitos de conducta del director del estudio. Ya les dije que yo creo que aceptó pagarles el doble, esperando que ustedes se olviden del otro tema… de la enorme cantidad de trabajo y desorden que les genera.

Pablo: – Bien, trabajemos de esa forma y vemos cómo seguimos en la próxima.

Fernando: – Sí, pero antes, les recomiendo – sobre todo a ti, Soledad, retomar la conversación con ese potencial cliente del sitio web. Ahora que tienes más tiempo, o al menos un poco más de tiempo, intenta lograr una reunión con él, para ver si se puede volver a tratar su proyecto web. Si obtienen ese proyecto, ya estaríamos mejor parados para enfrentar el corto plazo… me refiero a la situación financiera… ¿se entiende?

Pablo: – Por supuesto. Trabajemos en esto y conversamos la semana siguiente. Esperamos poder traer buenas noticias.

Fernando. – Espero que sí. La próxima reunión retomaremos el tema “estrategia”, así que vengan bien descansados. Y aprovechen para completar el flujo de caja, si falta información, o si la información allí planteada cambia.

Soledad: – Si cambia… ¿cómo?

Fernando: – Ya ven lo que hicimos. Puede ser que algún ingreso no suceda cuando tiene que ingresar, puede ser que aparezca un nuevo proyecto… tienen que ingresar el monto del ingreso o del pago en la semana en la que vaya a suceder.

Soledad: – Eso sería buenísimo.

Fernando: – En fin, tienen que usar la herramienta como una forma de controlar la gestión del estudio. Si la alteran, los únicos que se perjudican son ustedes, porque no sabrán con claridad cuáles son los números.

Pablo: – Hasta ahora nos hemos manejado así.

Fernando: – Sí, claro, pero como tienen seis clientes con honorarios fijos y algunos ítems que pagar, no es un problema. Podrías tener toda esa información en la memoria, sin problemas. Me gustaría verte, y espero que suceda, con veinte proyectos diferentes a la vez, y cincuenta ítems de proveedores para liquidar. Con esta herramienta tienes la información actualizada, no solo la del pasado, sino la planificada, en términos de dinero. No puede ser más útil.

Soledad: – ¿Pero todo el mundo usa el flujo de caja? No creo…

Fernando: – Hay muchos estudios y empresas que no usan ni ésta ni ninguna otra herramienta… por eso muchos dicen “maneja su negocio como un almacén”. Con todo el respeto por los almaceneros, por supuesto.

Pablo: – Conozco varios casos (risas)

Soledad: – ¡Yo también! Hasta la próxima…

Fernando: Nos vemos…

[1] Significa que le ha dicho todo lo que tenía para decirle, de frente.

[2] Dos diseñadores independientes que trabajan juntos no hacen un estudio de diseño.

[3] Lynda Carter (nacida julio 24, 1951) es una actriz estadounidense conocida por su interpretación de Princesa Amazona en la serie de televisión de fantasía – aventuras La Mujer Maravilla (Wonder Woman), la cual estuvo al aire de 1975 a 1979. http://es.wikipedia.org/wiki/Lynda_Carter