¿Alguna vez dejaremos de tener problemas?

Nuca dejaremos de tener problemas, porque los problemas son una consecuencia del cambio. Tenemos un problema y aplicamos una solución. A partir de esa solución ocurren cambios, que generan otros problemas. Y así el ciclo se repite una y otra vez.

No resolvemos los problemas; los administramos hasta que – con nuevas habilidades – pasamos a otro nivel donde ese problema deja de serlo.

Ejemplo: un bebé usa pañales porque no tiene la capacidad de controlar esfínteres. Los padres administran el problema hasta que el bebé, cuando desarrolla las capacidades requeridas, lo resuelve. Y así con nuevos problemas: sin las habilidades requeridas para resolverlos, los administramos hasta que podemos con ellos y pasamos al siguiente nivel en el patrón natural de dificultades.

Plantear correctamente un problema es un ejercicio para aprender a pensar

Plantear correctamente los problemas es un ejercicio que permite aprender a pensar. La secuencia para ello es la siguiente:

  1. ¿Cuáles son los hechos?
  2. ¿Es un problema? ¿Para quién es un problema?
  3. ¿Cuál es el problema? Explíquelo causalmente.
  4. ¿Qué se puede hacer para mejorar?

La secuencia comienza identificando los hechos. Luego, determinamos si es un problema y para quién lo es. Hay muchas circunstancias que pueden ser un problema, pero no necesariamente un problema para mí. A continuación, debemos explicarlo causalmente, para – finalmente – proponer acciones sobre las causas, de forma tal que el problema desaparezca y/o no se repita.

¿Qué es un problema?

Podemos definir un problema como una brecha entre lo que sucede y lo que deseamos que suceda, sobre la que tenemos algún tipo de control, cuya/s causa/s desconocemos.

Para algunas personas, que llueva es un problema. Sin embargo, no lo es: primero porque no tenemos control sobre el hecho de que llueva o no; segundo, porque la lluvia sería lo que sucede, no la brecha entre que llueva (lo que es) y lo que esperaba que sucediese (por ejemplo, que no lloviera).

Que llueva es una circunstancia desagradable de la realidad; el mojarnos es algo sobre lo que sí podemos trabajar (considerando a la lluvia como causa).

Otro ejemplo: “el profesor me reprobó en un examen” no es un problema.

Reprobar, cuando esperaba aprobar, es la brecha y representa el problema. El profesor es solo un actor, que funciona como espejo, que entrega un resultado. Habría que indagar sobre las causas que llevan a este resultado, en el estudiante y no en el profesor.

Debemos problematizar la realidad que observamos.

Ejemplo: muchos emprendedores preguntan “¿cómo puedo conseguir más clientes?”. La pregunta no es el problema. La pregunta manifiesta la existencia de algún problema, que empezamos a comprender cuando preguntamos “¿por qué?”.

Cuando pregunto “por qué” el emprendedor hace la pregunta, recibo diferentes respuestas. Por ejemplo:

  • Porque no tengo ninguno;
  • Porque tengo muchos y mucho trabajo y no gano dinero;
  • Porque tengo pocos y gano mucho dinero, y quiero ganar más;
  • Porque todos mis clientes me maltratan.

Estas diferentes respuestas nos permiten entender que hay diferentes problemas detrás de la misma pregunta. Por ello, responder a la primera pregunta del emprendedor con una receta de “cómo conseguir clientes”, no resuelve su problema.

¿Qué no es problema?

Las quejas no son problema. “Estoy harto de tal o cual cosa o persona” es un ejemplo de la forma como creemos que las quejan son problema. La queja es la manifestación de la aparente existencia de un problema.

Los lamentos no son problema. “Tal persona no me entiende cuando le hablo” es un ejemplo de cómo creemos en el lamento como problema. Los lamentos son manifestaciones de la aparente existencia de un problema.

Las excusas no son problema. “Es que el profesor me odia, por eso reprobé” es un ejemplo de la forma como usamos las excusas como problema. Las excusas son manifestaciones de la aparente existencia de un problema.

Ninguno de los tres ejemplos es problema. Todos ellos son ejemplos del “enemigo externo”: la tendencia a culpar a otros por lo que nos sucede.

Adicionalmente, los problemas son subjetivos: dependen de quien describe la situación. Los mismos hechos, manifestados por dos personas distintas, se perciben distinto. Por ello, dos personas padeciendo las mismas circunstancias, describen problemas distintos.

Actuar para resolver  

Un problema bien definido es un problema medio resuelto, porque al determinar con claridad qué es el problema, solamente nos queda por delante la acción.

Claro que no siempre queremos hacer lo que debemos hacer.

Por ejemplo: cuando nos duele una muela, el dolor es el síntoma y no el problema. Cuando nos sube la temperatura, la fiebre es el síntoma y no el problema. Si desconocemos la causa que origina los síntomas, podremos pensar que – cuando el dentista o el médico nos receta un medicamento para el síntoma – resolvemos el problema. Pero no. Las causas que determinaron el problema siguen allí.

Si atendemos los síntomas, desplazamos la carga (es decir, nos ocupamos de aquello que no resuelve el problema). Y con el tiempo, el problema puede agravarse. El dolor de muelas y la fiebre son llamados de atención del cuerpo acerca de que “algo” sucede. Entonces, creer que el médico cura con una pastilla es erróneo. Las causas de los síntomas siguen intactas.

Tus hábitos determinan los problemas que padeces.

Una persona nunca es el problema

Una persona nunca es el problema. Quizás su comportamiento sea causa de los problemas que luego experimentamos, pero no es el problema en sí. Claro que, eliminando la causa (nuestro vínculo con la persona), desaparecen los efectos indeseados (síntomas).

Queremos que nos resuelvan los problemas (por ejemplo, que sea la otra persona la que cambie su actitud con nosotros), pero quienes podemos y debemos resolver somos nosotros.

La responsabilidad siempre es nuestra.

Donde es el problema

Cuando no definimos correctamente el problema, asignamos la culpa a quien (o donde) le explota la situación.

Ejemplo: cuando en una empresa aparecen “problemas de ventas”, se tiende a culpar a la gerencia de ventas. Respuesta habitual: hay que cambiar al gerente y/o a los vendedores.

Este es un ejemplo de bajo apalancamiento o bajo desempeño, donde quien tiene autoridad para generar cambios no tiene idea de qué sucede ni por qué (pero tiene que actuar para justificar que está haciendo algo). En política, esto sucede cuando un ministro renuncia o es echado … como “fusible”. No cambia nada, cambia la persona, y la estructura sigue funcionando de la misma manera para generar las mismas dificultades, siempre.

Conclusión

La identificación de los problemas, para trabajar enfocados en lo que debemos hacer, es una habilidad muy poderosa.

Entender la diferencia entre problemas y síntomas, entre problemas, lamentos, excusas y quejas lo es aún más.

Identificar y administrar problemas es una capacidad que puede entrenarse, para convertirnos en personas altamente efectivas.