Imagina un grupo de personas en una reunión. Se trata de personas inteligentes, con capacidad para generar, compartir y poner en marcha ideas brillantes. Sin embargo, en lugar de que fluya la conversación, lo que llena la sala es el silencio. Silencio incómodo y perturbador. Cuando se piden opiniones, hay miradas vacías, asentimientos de cabeza y una aceptación apática. Pero luego, tras la reunión, hay rumores, quejas y frustraciones. Se trata de una mezcla tóxica que corroe la confianza y la cooperación en el equipo y en la organización.
Pero no quisiera que me malinterpretes; entiendo que el disenso es absolutamente esencial. Un buen líder sabe que necesita un equipo que pueda desafiarlo, que pueda ofrecer diferentes perspectivas, que pueda ayudar a la organización a evitar el pensamiento de grupo. Porque si nadie, nunca, está en desacuerdo, nadie está pensando demasiado. Pero eso solo puede suceder si la gente está dispuesta a hablar, a compartir y a debatir. Claramente, los que se quedan en silencio en la sala y se quejan en los pasillos no están ayudando.
Piensa ahora en una empresa con una cultura de “disagree and commit” (estar en desacuerdo y comprometerse). No se espera que todos estén de acuerdo todo el tiempo. De hecho, animan a sus empleados a expresar sus desacuerdos, a cuestionar las ideas presentadas, a aportar diferentes perspectivas. Pero una vez que se toma una decisión, se espera que todos se comprometan con ella. Si no pueden hacer eso, si prefieren quejarse en lugar de contribuir, es preferible que no sigan siendo parte del equipo.
Así que, si te encuentras liderando un equipo, no subestimes el poder del disenso constructivo. Da la bienvenida a las opiniones divergentes, anima a la gente a hablar, a compartir y a debatir. Pero ten cuidado con aquellos que eligen quedarse en silencio y quejarse en lugar de aportar. Al final del día vas a necesitar un equipo que pueda trabajar junto, no uno que se queje a tus espaldas.
