Artículo incluido en el libro “Cómo vender diseño”, publicado en junio del año 2021, disponible para descarga aquí.
Si hay una pregunta para la cual los emprendedores creativos carecen de respuesta es la que trata sobre el valor de su propuesta.
Todo diseñador – excelente, muy bueno, bueno, regular o directamente malo – se enfrenta, en alguna oportunidad, a una pregunta para la cual no tiene respuesta (o tiene una respuesta inadecuada e incomprensible para quien la realiza).
Esa pregunta es: ¿cuál es el valor que ofreces?
Hay creativos que, a pesar de no ser buenos técnicamente hablando, han sabido responder la pregunta. Allí se encuentra una gran parte de la respuesta a: ¿cómo hacen para tener tan buenos clientes?
Comprender el valor de lo que ofreces facilita muchísimo la venta de tus servicios.
¿Qué es el valor y por qué el diseño es valioso?
El valor puede ser explicado como la capacidad para resolver un problema, responder a una pregunta, satisfacer una necesidad o un deseo. Por ello, el valor debe ser comprendido desde la perspectiva del cliente, no desde la mirada del diseñador.
El diseño es valioso porque resuelve problemas. Identificar el problema del cliente, transformarlo en un problema de diseño y resolverlo, es trabajo del diseñador.
El valor no es el precio
Por lo general relacionamos el valor con el precio. Preguntamos: ¿cuánto vale?, cuando debemos preguntar ¿cuánto cuesta? El valor es la capacidad de respuesta a un problema; el precio es la cantidad de dinero involucrada en la promesa de la propuesta por la provisión del servicio. De esta forma, el valor de la propuesta se convierte en una evaluación subjetiva del cliente. Si el valor supera al precio, la propuesta será valiosa; si el precio es superior al valor percibido, la propuesta podrá ser desechada o negociada (por ser “cara”).
Valor > Precio – Propuesta conveniente
Precio > Valor – Propuesta no conveniente
De acuerdo con el estudio realizado por dos consultores – M. Treacy y F. Wiersema, quienes publicaron sus conclusiones en el libro “La disciplina de los líderes del mercado”[1] – los clientes evalúan los productos y servicios de las empresas desde tres posturas distintas, explicadas como “valor esperado”. De acuerdo con el valor esperado, las empresas configuran su propuesta de acuerdo con una “disciplina de valor”, para definir la estructura de su negocio, desde la organización a la comunicación.
¿Qué es el valor esperado?
Distintos clientes esperan diferentes tipos de valor. Hay clientes que esperan el mejor producto disponible en el mercado; otros esperan la mejor solución; otros esperan el menor costo total por el producto o servicio que solicitan, de acuerdo con su problema, necesidad o deseo.
Las empresas se orientan y responden a estas tres posturas mediante tres disciplinas de valor. Estas son: liderazgo en producto, intimidad con los clientes y excelencia operativa.
Veamos esto en un ejemplo: ¿qué sucede, en qué piensas, o qué evalúas cuando necesitas o quieres comprar algo?
Si quieres o necesitas comprar una computadora: ¿en qué piensas? ¿Qué evalúas? ¿Cómo decides y por qué? Es posible que decidas obtener “el mejor producto” de acuerdo con tu concepto de valor, que corresponde a una marca y a un precio; es posible que decidas conseguir “la mejor solución”, y posiblemente sea una evaluación que considere la mejor relación costo-beneficio, correspondiente a ciertas marcas y a un rango de precio; o es posible que te decidas por “el menor costo total”: como todas las marcas ofrecen resultados similares, lo más importante es obtener el más bajo precio posible.
Esto difiere de cliente a cliente. No somos todos iguales y por ello hay clientes que pagan mucho dinero por una computadora de primera marca, mientras otros prefieren una opción más económica.
Probablemente tu evaluación de valor cambie cuando quieras o necesites comprar un producto distinto. Por ejemplo: si tienes que hacer la compra mensual en el supermercado es probable que esperes un valor diferente. Es probable que compres en una cadena que ofrece la mejor solución o el menor costo total, en lugar de comprar en una cadena lujosa que te prometa la mejor propuesta del mercado a un precio superior a las restantes. Si debes o necesitas comprar ropa de trabajo atravesarás el mismo proceso, y elegirás marca y precio de acuerdo con el tipo de valor que esperes.
Esto mismo sucede en la cabeza de los clientes con relación a la contratación de diseño. De acuerdo con la forma como evalúen o piensen al diseño como forma o capacidad para resolver un problema, así responderán a la propuesta presentada por un estudio o despacho creativo.
Por ello, responder a un pedido de presupuesto únicamente con un precio, no ayuda en la comunicación del valor que ofreces.
Utilizando este concepto en la configuración de mi propio estudio
El valor esperado por los clientes se relaciona con una disciplina que trabaja la empresa, para configurar su estructura y cumplir su promesa.
Las empresas cuyos clientes buscan el valor “mejor producto”, se orientan desde la disciplina “liderazgo en producto”; las empresas cuyos clientes buscan el valor “mejor solución”, se orientan desde la “intimidad con los clientes”; las empresas cuyos clientes esperan “menor costo total”, se orientan desde la “excelencia operativa”. La disciplina liderazgo en producto trabaja haciendo foco en la innovación; la intimidad con el cliente enfoca en la empatía; la excelencia operativa enfoca en la efectividad.
Es un error intentar ser el mejor en las tres disciplinas, porque implica contradicciones estratégicas. Por ello es importante orientarse a ser el mejor en solo una de ellas y ser adecuados en las restantes. Estas contradicciones estratégicas a las que hace referencia la imposibilidad de ser el mejor en las tres disciplinas, puede ejemplificarse en el tipo de empleado que requeriré para el trabajo operativo, ante la elección de la disciplina a trabajar.
Si te orientas en liderazgo en producto, deberás contratar empleados creativos, innovadores, y en muchos casos, potencialmente difíciles de tratar. En estos casos, el foco de la administración se encuentra en la gestión del talento creativo. Si te orientas en intimidad con el cliente, deberás contratar empleados con capacidad para escuchar a los clientes, dispuestos a trabajar junto a ellos. Si te orientas en menor costo total, deberás contratar empleados con capacidad de seguir procedimientos para trabajar de acuerdo con elevados estándares de eficiencia, y no de acuerdo a elevados criterios de creatividad promovidos por el sector.
Tres tipos de capacidades distintas, tres formas diferentes de administrar ese talento, tres configuraciones diferentes del estudio, a partir de tres tipos de valor esperado.
Diferencias entre la comunicación del diseñador y la comprensión del cliente
Por lo general, los emprendedores creativos encuentran muy atractivo el mostrarse innovadores, comunicando que “venden innovación”. Sin embargo, son pocos los clientes que realmente consideran que el valor comunicado y ofrecido por cualquier estudio de diseño sea “el mejor producto del mercado”.
En el mejor de los casos, el cliente entenderá el valor del diseño como factor de diferenciación, pero es muy probable que considere que la innovación no se encuentre en el diseño en sí, sino en otros espacios de su modelo de negocio. En otros casos, el cliente entenderá que el estudio debe brindar una solución gráfica a su pedido, sin dejar espacio para que el diseñador proponga cambios. En el peor de los casos, aunque el cliente entienda la importancia del diseño, le dirá al diseñador lo que quiere, el precio que pagará y la forma como lo pagará, sin espacio para una mínima negociación, ni desde lo creativo, ni desde lo económico.
Aquellos estudios y despachos creativos reconocidos por clientes que esperan el “mejor producto”, son aquellos con amplia experiencia y trayectoria, contratados como especialistas para ofrecer una respuesta que no cualquiera puede entregar. Los clientes creen en ese valor y esperan ese valor. Son muy pocos los que se ubican en ese grupo.
Muchos clientes, ante la indiferenciación de la oferta (y esto significa que, para ellos, todos los diseñadores ofrecen algo similar), pueden sentirse motivados a evaluar propuestas donde el valor sea “la mejor solución”, ofrecida por estudios dedicados a escuchar al cliente, proponerle alternativas, trabajar en conjunto y llegar a conclusiones consensuadas. Esto es difícil para los que pretenden vender innovación, porque no se mostrarán dispuestos a trabajar en esa dirección.
Un tercer grupo de clientes, probablemente muy numeroso, valora mucho el bajo precio. Y ante la enorme oferta de proveedores, elegirá aquel que ofrece el más bajo.
Un problema recurrente es la comunicación del diseñador: mientras él pretende vender innovación, es probable que el cliente entienda que vende bajo precio.
El diseñador cuenta una historia de innovación que el cliente no percibe, y por lo que el diseñador comunica de manera no verbal, el cliente entiende que puede obtener bajo precio. Esto es frustrante para el diseñador, pero es una consecuencia de lo que hace sin darse cuenta. Ejemplos de ello: llegar tarde y desaliñado a las reuniones, utilizar un lenguaje inapropiado. Son detalles que quizás no sean importantes para los colegas del diseñador, pero son indicios de “bajo precio” para un cliente. En estos casos, si uno comunica – aunque sea accidentalmente – que trabaja en esta dirección, de nada servirá tratar de convencer al cliente de lo contrario.
Si trabajas bajo la disciplina de la excelencia operativa, es decir, relacionado con el valor menor costo total: trabaja rápido, entrega a tiempo y cobra en forma efectiva.
Las tres disciplinas y orientaciones, con su valor asociado, son válidas. Cualquiera de las tres puede convertir a tu proyecto en un estudio muy rentable. Pero tienes que saber qué valor entiende tu cliente cuando le presentas una propuesta, para comunicarlo adecuadamente. Y como consecuencia, trabajar orientado desde la disciplina requerida para entregar ese valor. Lo importante aquí es la coherencia.
No importa lo bueno que seas, los concursos que hayas ganado, los premios académicos que hayas obtenido. Los clientes prestan atención a otra cosa. Premian una cosa diferente, un comportamiento diferente, resultados diferentes a los que premia la academia. Quiero ser claro en esto: el mercado premia lo que la academia ignora. Y no lo ignora por desconocimiento, lo ignora porque decide ignorarlo.
¿Tienes un estudio rentable a pesar de cobrar barato (según opinión de tus colegas), porque identificas rápidamente el problema del cliente, prometes una entrega rápida y efectiva y cumples? Los clientes perciben coherencia, experimentan el buen servicio y lo retribuyen económicamente. A eso, muchos colegas lo denominan “competencia desleal”. Sin embargo, lo verdaderamente desleal es ofrecer algo que no puedes ni quieres cumplir, a un precio que el cliente no quiere o no puede pagar, trabajar a desgano intentando educar a un cliente que no lo desea, generar una pésima experiencia de servicio para el cliente y quejarte por ello.
El diseñador desleal es aquel que, con su comportamiento, destruye la confianza del cliente en el diseño y en los diseñadores. Es desleal con sus clientes, es desleal con sus colegas y es desleal con aquellos que intentaron educarlo para convertirlo en un buen profesional.
Un desafío a largo plazo
Un proyecto a largo plazo para un emprendedor podría considerar el ganar experiencia como proveedor de servicios de bajo precio para aprender el negocio; modificar su postura a mediano plazo hacia “la mejor solución” especializándose en una disciplina; a largo plazo, ser reconocido como referente de la disciplina, modificando su postura hacia “el mejor producto”. Es un camino que exige enfoque y perseverancia.
Recordemos la frase de Peter Drucker: “La planificación a largo plazo no implica pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”.
¿Cuál es el desafío del diseñador emprendedor? Dejar de poner atención a las críticas de sus colegas en relación con su proyecto. Cada uno es dueño de su proyecto y por ese proyecto toma decisiones. Los resultados que obtengas serán una consecuencia de esas decisiones y de la forma como las implementes. Recuerda que son los clientes los que pagan las cuentas, no los colegas.
Conclusión
Cuando hablamos de valor, debemos pensar en el “valor esperado por el cliente” como forma de presentar y comunicar nuestra propuesta. Existen tres posturas respecto al valor esperado por el cliente y deberías considerar el trabajo desde la disciplina que te permita entregarla.
Tu proyecto de empresa creativa es tu decisión, pero nadie (o al menos nadie que yo haya conocido) comienza por la cima (entendiendo a la cima como ser reconocidos como innovadores desde el momento en el que iniciamos nuestro estudio de diseño). Recuerda a Alfredo Casero, quien en una charla TED[2] dijo: “lo único que se empieza desde arriba son los pozos”.
* * *
Bibliografía consultada:
Treacy, M., Wiersema, F. (1995). La disciplina de los líderes del mercado. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
[1] Treacy, M., Wiersema, F. (1995). La disciplina de los líderes del mercado. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
[2] Casero, Alfredo. Presupuestar las ideas. TEDxRosario 2011.